[평가] OKR에 적합한 평가 보상 시스템

 

‘OKR은 무엇인가’

 

OKR은 목표관리 시스템이다. 많은 조직에 OKR이 KPI를 대체하는 새로운 경영방식으로 소개되고 있는데, 여기서 많은 문제가 발생한다. ‘경영방식’이다보니, 교육을 한다고 해도 리더십 일부에게만, 그나마도 피상적이고 원론적인 교육이 이루어진다. OKR은 조직의 목표를 담대하고 도전적인 수준으로 끌어올려서 구성원의 몰입을 극대화하고, 과거와는 다른 방식으로 일할 수 있도록 하는 도구다. 여기까지가 OKR의 역할이다. 그 이후의 프로세스는 다른 도구를 적용해야 한다. 이것이 “보상에서의 분리(Decoupled from Compensation)”의 취지다. 

 

 

‘구성원들은 OKR을 어떻게 받아들일까’

 

인텔, 구글 같은 회사의 성공에 크게 기여한 시스템이라고 하는데, 전사 OKR이 없이 팀장과 팀원에게 OKR을 만들어 오라고 강요하거나, 전사 OKR이 있더라도 매우 추상적이고 달성 가능성은 전혀 없어 보이는 뜬구름 잡는 이야기로 점철되어 있다. 게다가 어렵게 OKR을 공부하고 작성까지 했는데, 나의 성과나 보상과는 전혀 무관하단다. 그러니 구성원들은 당연히 ‘그럼 이거 왜 하는거지?’, ‘나한테는 무슨 도움이 되는건가?’라는 의문을 가질 것이다. 이 의문에 명확한 답을 제시하지 못한다면 새로운 제도는 실패할 확률이 높다.

 

 

‘OKR은 개인의 평가 기준을 제시하는가’

 

이 의문을 풀기 위해선 먼저 OKR을 운영하는 기업, 특히 미국 실리콘밸리라는 경영환경에 대해 이해할 필요가 있다. OKR 운영의 근간이 CFR(대화-피드백-인정)이라는 것은 이제 많이 알려져 있다. 대화(Conversation), 피드백(Feedback), 인정(Recognition)이 조직 안에서 흐를 수 있는 제도로서 지속적인 피드백 시스템(Continuous Feedback System)이 실리콘밸리 기업들에 자리 잡고 있다는 점을 기억해야 한다. 그리고 이들 기업에서 무엇을 기준으로 피드백과 인정이 이루어지는지를 알아야 한다. 이는 한마디로 말하자면, 철저히 직무 수준(job level) 중심적이다. 각 개인에게 갖는 기대수준(expectation) 기반의 대화가 피드백의 핵심인데, OKR은 그 방향성을 잡아주는 역할을 하는 것이지 OKR 달성률이 기계적으로 평가에 반영되는 것은 아니라는 점을 이해해야 한다. 즉, OKR 시스템을 운영하는 기업들은 개인에 대한 평가와 보상을 결정하는 기준으로서 직무/직급 체계가 존재하는데, 한국에서 OKR을 도입하는 대기업과 스타트업의 상당수가 기대수준을 정하는 체계가 존재하지 않아 OKR에 적합한 평가 및 보상 시스템 설계가 어려운 것이다.

이러한 이해를 바탕으로 OKR에 적합한 평가 및 보상 시스템 설계의 방향성을 다음과 같이 제시한다.

 

구성원 개인의 역량 수준에 대한 조직장의 이해를 바탕으로 종합적인 평가가 이루어져야 한다

회사 차원에서 직급 체계가 마련되어 있고, 직무별로 기대되는 수준(job level)이 정의되어 있다면 가장 좋다. 하지만 스타트업의 경우엔 체계적인 직급 체계를 갖출 여력이 부족하고 조직 규모도 크지 않기 때문에 현실적으로 어려운 경우가 많다. 이 경우 OKR 수립 시에 조직장의 역할이 더욱 중요해진다. 구성원들이 새로운 방식으로, 기존과는 차원이 다른 성과에 도전할 수 있는 환경을 조성할 책임이 조직장에게 있기 때문이다. 여기서 중요한 것은 달성률을 지나치게 강조하거나 달성률을 평가의 기준으로 삼지 않는 데 있다. 각 개인에 대한 기대수준 대비 어느 정도의 객관적인 성취(achievement)와 역량(competency) 향상을 이루었는지가 평가의 기준이 되어야 한다. 

 

종합적인 관점의 평가를 기반으로 보상 원칙을 적용해야 한다

보상 역시 평가와 마찬가지로 단순하게 접근하고 싶은 유혹을 뿌리쳐야 한다. 전통적인 보상 시스템과 같이 조직 또는 개인별 OKR 달성률을 기계적으로 보상 테이블에 연결시키는 방식은 OKR의 철학과 정면으로 배치된다. 이러한 제도하에서 구성원들은 최대한 목표를 낮게 잡는 것이 가장 유리하다는 것을 금세 알아차리게 된다. 이때문에 많은 시간과 노력을 투입하여 도입한 OKR 시스템이 효과적으로 작동하지 않게 되는 결과를 보게 될 가능성이 크다. 앞서 살펴본 대로 단순히 목표 달성률이 아닌 종합적인 관점에서 평가가 이루어졌다면, 회사의 보상 철학에 따라 평가 결과에 의거한 보상 결정이 이루어지면 된다. 이때 과거의 업적은 변동급인 인센티브에, 지식, 스킬, 태도 등의 역량은 고정급에 영향을 주도록 설계하는 것이 일반적이다. 평가와 보상을 설계하는 과정에서 이러한 원칙이 적절히 적용되고 있는지 확인해보자.

OKR 시스템하에서 평가 보상의 특징을 한마디로 정리하면 ‘상대적인 비교’가 아닌 ‘절대 기준에 근거’한 철학에 가깝다고 할 수 있다. 회사마다 OKR을 내재화하고 조직의 특성에 맞춰 활용하는 것은 매우 긍정적이지만, 이 원칙이 무너지게 되면 더 이상 OKR이라고 부르기 어려울 것이라 생각한다.

OKR에 적합한 평가 보상 시스템 - 레몬베이스 캠프

[출처] 레몬베이스