[성과관리] "성장 피드백"이 평가결과보다 중요한 이유

 

‘MZ’로 대변되는 새로운 세대가 원하는 성과관리는 어떤 모습일까요?

이들은 즉각적 인정/보상과 정보 투명성에 대한 요구 수준이 높습니다. 한 해의 성과를 연말에 한번에 갈무리해 평가하고 통보하는 기존의 성과 관리에 이들이 시큰둥한 이유죠.

 

그렇기에 일회성 평가가 아닌 지속적인 성과관리(CPM)가 필요합니다.

CPM은 기업의 라이프 사이클에 맞춘 계획-실행-확인/평가의 연속이라는 경영활동의 흐름에 맞춤합니다.

 

1. 계획(Planning)

CPM을 실행하는 기업에선 일반적으로 1월 첫째주까지는 회사의 최고경영자(CEO)가 타운홀 미팅을 통해 지난해에 대한 간단한 리뷰와 함께 새해 전략 방향성을 모든 구성원에게 공유한다. 그 이후 각 사업을 총괄하는 경영진들이 해당 직원들을 대상으로 한 자체 타운홀 미팅을 통해서 CEO의 방향성이 해당 사업의 관점에서 어떠한 의미인지, 전사 목표 달성을 위한 자신들의 전략 방향은 무엇인지 구체적으로 발표한다. 이러한 방식으로 각 단위 조직별로 타운홀 또는 올핸즈(All-Hands)라는 이름의 미팅들이 진행되고, 개인 팀원들은 5~6회 정도 반복적으로 상위 조직의 전략 방향과 자신이 속한 조직의 전략 및 실행 계획이 어떻게 연결되어 있는지 이해한 상태에서 자신의 목표를 수립한다. 상위 조직장은 하위 조직장 또는 팀원이 도전적이고 상위 조직의 목표와 정렬(alignment)된 목표에 도전하도록 코칭하는 역할을 수행한다.

2. 실행(Doing)

CFR의 핵심은 위 도표에서 보듯이 다섯 가지로 요약할 수 있다. 첫번째, 방향성(Direction)에 대한 지속적인 확인이다. 두번째, 상하위 조직간 그리고 협업하는 조직과의 전략 방향 정렬(Alignment)이다. 세번째는 해당 조직 및 개인에 대한 기대수준(Expectation)을 전달하고 맞추는 단계이다. 조직 내 역량과 역할에 따라 기대수준이 매우 명확하게 기술되어야 한다. 네번째는 목표와 현재 상태 간에 차이가 있는 경우, 그 간극을 메우기 위한 피드백(Feedback) 단계이다. 이 과정에서 조직의 리더들이 과거 일 년에 한번 평가하던 방식으로 대화하지 않도록 많은 교육과 코칭이 필요하다. 핵심은 ‘사람’이 아닌 ‘행동의 변화 및 개선’에 있다. 마지막 다섯번째는 코칭(Coaching)이다. 피드백의 내용이 실질적인 행동 변화로 이어지기 위해 반드시 필요한 절차다. 코칭의 핵심은 구성원이 필요한 역량과 자신감을 회복하도록 돕는 데 있다. 너무 구체적인 방법까지 다루게 되면 마이크로매니징으로 느낄 수 있으니 유의해야 한다. Z세대에게는 특히 더욱 그러하다. 목표와 결과에 대한 기대가 명확하다면, 그 방법은 본인들이 창의적으로 만들어낼 수 있도록 자유도를 확보해주어야 한다.

이 과정이 일하는 방식과 문화에 정착돼 있는 기업이나 조직은 일반적으로 일주일에 한번 1:1 미팅(Weekly 1:1 Meeting)을 진행하고, 그 대화 내용이 ‘분기별 체크인(Quarterly Check-in)’의 형태로 기록된다. 이 단계의 핵심은 조직과 개인이 의도한 분기 단위 목표를 달성하도록 개인의 실질적인 행동 변화를 만들어내는 데 있다. 우리 기업들이 주목해야 하는 점은 일회성이 아닌 정기적/지속적인 대화, 그 내용에 대한 수평적인 논의와 합의, 그리고 그 과정과 결과를 면밀하게 기록하는 문화 구축에 있다.

3. 확인/평가(Checking)

위 단계가 잘 진행되었다면 초기에 의도했던 결과가 일정 기간 후에 달성되어 있는 것이 정상일 것이다. 이때 ‘결과’는 개인에 국한된 것이 아니다. ‘결과를 너무 개인에만 국한하여 확인해선 안된다’가 더 정확한 표현이겠다. 성과관리의 궁극적인 목적은 조직 전체의 성과 달성에 있기 때문이다. 그래서 한편으론 이 단계에 이르면 개인의 행동 변화를 기대하기 어려워진다. 이전 단계에서의 피드백과 코칭이 중요한 이유다. 대부분의 기업들이 마지막 단계인 평가에 많은 시간과 노력을 경주함에도 실질적인 개인의 성과 향상으로 이어지지 않는 이유이기도 하다.

평가의 방법론도 중요하다. 많은 기업들이 ‘객관성’을 담보한다는 취지로 기업의 핵심 가치나 직무 역량에 대해 수치화된 평가를 하는 경우를 많이 보게 된다. 척도가 없으면 숫자 역시 주관적일 수 밖에 없다. 목표와 기대 수준이 명확하지 않은 경우는 더욱 그러하다.

평가에 참여하는 주체도 중요하다. ‘360도 다면평가’라는 대세적 흐름에 따라서 동료들을 평가자로 지정하는 것도 다시 검토할 필요가 있다. ‘평가’는 ‘평가권’이라는 ‘권한’을 가진 조직장들이 무거운 ‘책임’을 가지고 해야 하는 것이고, 동료들은 조직장들이 충분한 정보를 바탕으로 평가를 할 수 있도록 조언(input)이 될 만한 참고자료를 제공하는 역할을 잘하면 된다.

 

🔎 혁신기업의 성과관리 방안을 살펴볼까요.

MZ세대에게 '평가 결과'보다 '성장 피드백'이 유용한 이유 - 레몬베이스 캠프

[출처] 레몬베이스

 

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